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公司2013年度先進工作者、科技與信息部信息通信與自動化管理高級主管 柴正隆
作者:郭佳容 東主加 發布日期:2014-01-26

記者:2013年12月24日,公司ERP系統在公伯峽發電分公司成功上線試運行。公司作為集團公司ERP系統建設水電板塊的主導單位,承擔著集團公司ERP水電業務模塊的開發實施工作,你作為項目的實施者之一,可以簡要談談什么是ERP嗎?

柴正隆:2013年年初,公司在集團公司信息化規劃框架內編制發布了《黃河上游水電開發有限責任公司信息化發展規劃(2013-2018年)綱要》,按照規劃,ERP系統是黃河水電公司“管控+ERP”信息化應用系統架構中的核心系統,管控系統支撐核心經營業務的目標制定、分析考核與執行監控;ERP系統支撐人、財、物、項目執行、設備管理等核心經營管理,管控支持系統目標管理層面的系統為EPR系統確定執行目標,ERP系統執行目標,并為管控支持系統提供執行過程數據,作為執行監控和分析考核的數據基礎。

按照集團統一部署,整個ERP系統的建設分三期完成,2013年安排黃河公司、河南分公司、蒙東能源、云南國際、山東核電進行第一期建設。

黃河公司ERP系統一期建設項目的主要目標是以公伯峽發電分公司為原型,通過ERP系統完整的實施方法論,建立水電板塊設備、項目、物資、財務四項業務管理手冊,并在業務管理手冊基礎上通過Oracle EBS標準功能和客戶化開發,實現設備管理、運行管理、安全管理、項目管理、物資管理、財務管理等ERP系統功能,并編制、整理項目過程管理文檔和技術管理文檔,形成水電板塊ERP系統實施規范。

在集團公司ERP項目中心組的統一領導下,在公司ERP項目管理辦公室各業務組、公伯峽發電分公司和實施商北京同方電子科技公司的共同努力下,經過7個月的緊張實施,黃河公司ERP系統一期建設項目于12月24日如期上線試運行,這標志著公司ERP系統一期建設項目取得預期的目標。

記者:ERP系統在投運過程中呈現出哪些亮點?又有哪些好的經驗和做法,值得推廣?

柴正隆:ERP系統對我們來講是一個全新的課題,尤其是對于黃河公司這樣多產業板塊的區域綜合能源企業來講,實施ERP系統是一個巨大的挑戰。為了更好地總結經驗,ERP系統上線后我們對整個相關管理過程、實施方法以及系統功能、性能進行了評估和檢視。

首先,ERP系統一期建設項目的實施使我們獲得了很好的經驗和做法。

一是系統的實施真正達到了業務財務一體化的目標。以往建立的信息應用系統,是以某一個業務的全過程來建設,不考慮跟它有關的業務集成工作,如投入的人力資源、工器具都無法統計。但此次ERP系統在公伯峽發電分公司試點后,真正實現業務跟財務相關聯,管理者可以實時掌握生產工作發生的成本,隨著ERP系統二期、三期的投運,為今后黃河公司本部乃至整個系統的經營管理決策層提供經營信息和預算控制指標,實現系統預期目標。

二是對ERP系統實施方法論有了更深的理解。ERP系統的建設與別的應用系統的建設有很大的差別,它的建設一定是一個專注過程而不是專注結果的項目,只要嚴格按照ERP系統實施方法論,優質地完成各個階段的工作,其結果就會自然而然的得到。

三是系統功能得到補充完善。實現了工單業務與運行管理業務狀態閉鎖,有效地保障了工單業務的應用;實現項目自動轉資、并且實現固定資產與設備編碼自動對應。開發了“系統使用問題登記”功能,在線跟蹤系統使用及問題解決的情況。開發了系統應用監測,實時了解系統主要業務的使用狀況;在Oracle EBS平臺上采用OAF技術自主開發完成了“運行管理系統”,并且應用情況良好

四是對ERP實施方法論進行了補充,而且公司的總體工作部署也為ERP系統的實施創造了很好的環境,總結黃河公司ERP系統的實施過程,呈現出了一些亮點:

第一,流程優化先行。在ERP系統實施前,黃河公司已組織完成了公司本部在青海發電企業事權界定手冊的編制、審定,規范了各業務部門和發電企業的總體業務范圍和工作流程。該項工作為ERP業務管理手冊的編制奠定了基礎,保證了ERP系統的實施質量。同時,ERP項目啟動后,公司組織制度體系的編制和制度的優化修訂工作,為事權手冊的落地和ERP系統的推廣運行提供制度依據。

第二,系統性開展數據準備。基礎數據收集是系統上線的保障,黃河公司在組織基礎數據的同時充分考慮了各基礎數據的映射關系,制定設備KKS編碼、設備編碼、物資編碼、固定資產編碼四碼的映射規則,實現數據準備“四碼合一”,為系統的業務集成、賬卡物的對照分析打好基礎。

第三,實現設備多維度分析。在設備資產“四碼合一”的基礎上,對設備進行多維度的管理和分析。在物資系統可以對設備的需求和采購信息進行查詢追溯;財務系統可以對設備的價值進行管理;設備項目系統對設備的運行履歷進行記錄跟蹤。通過設備四碼的任何一碼都可以對設備的其他維度信息進行關聯追溯,從而實現設備的全生命周期的管理。

第四,歷史數據的繼承。歷史數據是企業的信息資產,ERP系統的實施無可避免要替代現有的應用系統,公司在制定實施策略時,綜合評估現有系統的歷史數據集成方式,邀請遠光公司共同討論財務數據的繼承方式,制定出數據導入方案和實施計劃;在公伯峽KKS系統建設的同時,就考慮了與目前生產管理系統中設備編碼之間的對應關系,確保在ERP系統功能優化時,通過KKS編碼把原來系統的歷史數據準確、完整的導入。

第五,始終堅持“模版”標準。黃河公司始終將一期實施作為公司乃至集團公司“水電模版”的高度組織各項工作,尤其是業務管理手冊評審,不但召集了黃河公司所有水電站的業務骨干,同時也吸收了五凌電力、南方公司水電專家的意見和集團公司水新部的建議,人員廣,要求高,討論充分,公司分管領導多次參加業務管理手冊的評審,并指出改進的意見和建議。通過這些措施確保一期實施質量,并達到在黃河公司下屬水電站推廣和兄弟水電單位的推廣要求。

記者:黃河公司作為集團公司的試點單位,在這項工作中毫無經驗可循,該系統在投運中,又遇到了哪些困難?

柴正隆:ERP系統的建設也遇到了一些困難,總結起來有以下幾點:

一是宣貫工作滯后,不夠飽滿。在整個公司范圍內還沒有ERP系統建設的氛圍,存在對ERP理念的認識不清、對系統定位不準的問題,還存在對ERP系統實施效果的疑慮,這對實施ERP來講是最大的阻力。這也給我們提了一個醒,今后我們要加強宣貫工作,使ERP理念深入人心,營造良好的系統建設氛圍。

二是基礎數據準備工作量大。ERP系統的基礎數據包括設備KKS編碼、設備臺帳、物資編碼、固定資產編碼、會計科目等,涵蓋面比較廣,而且對基礎數據的要求比其它應用系統的要求要高,范圍更大、層次更深、關聯度更高。因此,可以說基礎數據準備是ERP系統實施過程中工作量最大的一項工作,也是一項核心的工作。為此,公司財務部、會計核算中心、物資與采購部、公伯峽發電分公司花費了很大的人力和時間進行整理,因為工作量較大,也對ERP系統的推進進展造成影響。

三是人力資源緊張。基礎數據整理、業務手冊編制都需要大量的人力資源,管控一體化改革后,公伯峽發電分公司人員比較精簡,又趕上公伯峽發電分公司非汛期檢修高峰、其他試點項目的實施等工作,給ERP系統實施的人力資源保障方面造成了很大的影響。

四是培訓滯后帶來問題。由于項目推進速度較快,加之我們缺乏ERP實施經驗,造成培訓工作滯后、培訓質量不高、參培人員覆蓋度不夠等問題,對使用系統造成影響。雖然系統已上線運行,但人員培訓還需加強,尤其是檢修公司、大壩中心等專業公司的培訓更需要進行周詳的安排。

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